裂變式創(chuàng)業(yè)——給燈飾行業(yè)的啟示
最近看了一本書叫《裂變式創(chuàng)業(yè)》，深受啟發(fā)，作者是芬尼克斯老板宗毅，他在自己企業(yè)發(fā)展的過程中，遭遇核心高管出走自立門戶的危機(jī)，因?yàn)檫@次危機(jī)，宗毅摸索出一套企業(yè)擴(kuò)張模式，叫做“裂變式創(chuàng)業(yè)”，成功地解決人才流失的問題，讓企業(yè)重新?lián)Q發(fā)活力。
芬尼克斯是一家經(jīng)營(yíng)空氣能熱源產(chǎn)品設(shè)備的企業(yè)，公司創(chuàng)業(yè)2年的時(shí)候，開始步入正軌，這個(gè)時(shí)候，公司的銷售總監(jiān)，也是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)四位核心成員之一，離職單干，這個(gè)總監(jiān)掌握著國(guó)內(nèi)80%的業(yè)務(wù)，離職的時(shí)候還帶走公司的一批技術(shù)骨干，然后另起爐灶，在外面開了一家和芬妮一模一樣的公司，直接跟原來的東家搶市場(chǎng)。
毫無疑問，這對(duì)芬妮來說是一個(gè)巨大的打擊，也是一個(gè)危機(jī)。
實(shí)際很多傳統(tǒng)企業(yè)都遭遇過同樣的問題，如何去避免呢?一般老板的做法就是：關(guān)鍵職位用自己人，核心資源親自掌握，對(duì)企業(yè)高管處處設(shè)防，等等，而宗毅卻不一樣，他從這個(gè)遭遇中進(jìn)行深刻反思：如何避免類似的事情發(fā)生，還要把剩下的高管團(tuán)結(jié)起來?
宗毅的策略是：把員工變?yōu)楹献骰锇椤?/div>
芬妮生產(chǎn)的游泳池?zé)岜茫锩嬗玫揭粋€(gè)重要的配件——鈦管換熱器，隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)銷量的擴(kuò)大，這個(gè)配件的采購量也越來越大，足以支撐起一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，按公司往常的做法，成立一個(gè)新的車間生產(chǎn)就行了，但這一次，宗毅采用了全新的做法，他把6個(gè)高管叫到一起開會(huì)，鼓動(dòng)大家一起出資成立一家新公司，專門生產(chǎn)鈦管換熱器，這樣大家都成為新公司的股東，賺了錢大家一起分，這不是把大家的利益捆綁在一起，起到最佳的激勵(lì)效果了嗎?
而且有了母公司穩(wěn)定的訂單支持，分公司看起來是穩(wěn)賺不虧的，這樣的好事哪里找啊!
出乎意料的是，6名高管剛開始同意了，后來都打起了退堂鼓，為啥呢?因?yàn)橥顿Y有風(fēng)險(xiǎn)，雖然項(xiàng)目看起來挺好，但是真的要投入真金白銀，一般人都是猶豫不決的，后來宗毅軟硬兼施，找準(zhǔn)突破口，把四個(gè)高管說服了，一人投資10萬當(dāng)了總經(jīng)理，另外三人各投資5萬，然后兩個(gè)老板股東出35萬，一起出資60萬，開啟了第一家創(chuàng)業(yè)者共同持股的公司，這就是宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”的第一次嘗試。
結(jié)果如何呢?
由于總經(jīng)理是大股東，投錢最多，于是拼命地干活，提前一年把新產(chǎn)品研制成功，當(dāng)年純利潤(rùn)達(dá)到100萬!每個(gè)人都分到了可觀的紅利!
這第一次“分列式創(chuàng)業(yè)”的成功，讓整個(gè)公司都轟動(dòng)了，所有母公司的員工都受到巨大的刺激——原來我也有機(jī)會(huì)成為公司的股東，跟公司一起創(chuàng)業(yè)!
第二年，芬妮開始組建第二個(gè)裂變公司，啟動(dòng)資金只需要60萬，卻募資到100萬，20個(gè)人，每人出5萬，把所有核心成員都團(tuán)結(jié)起來。
從06年開始，芬妮每年裂變一家新公司，采用“把員工變成合作伙伴”的模式，每一家公司都獲得了成功。
09年，原來一直主打出口市場(chǎng)的芬妮打算開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，需要成立一家新公司，創(chuàng)立一個(gè)線上線下的協(xié)同的模式，但對(duì)一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，如何找到優(yōu)秀的人才，如何組建由戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，確保轉(zhuǎn)型成功，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
之前的裂變企業(yè)，宗毅根據(jù)自己對(duì)員工的了解，從中挑選能干的人擔(dān)當(dāng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，可是隨著企業(yè)變大，員工增多，老板根本不可能了解每一個(gè)員工的優(yōu)劣長(zhǎng)短，采用“任命”方式很難找到最優(yōu)秀的領(lǐng)頭羊，這時(shí)候，宗毅想出一個(gè)全新的人才篩選方案——競(jìng)選!
具體做法就是：母公司每個(gè)員工都可以參與組建一支4個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，然后參與競(jìng)選新公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，然后由公司員工投票，獲得選票最多者獲勝。這里宗毅設(shè)計(jì)了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是每個(gè)參與競(jìng)選的員工必須出錢參股，最少5萬塊一股，而競(jìng)選總經(jīng)理，其出資必須占總出資額的10%，如項(xiàng)目需要投入500萬，競(jìng)選總經(jīng)理的首要條件必須要拿得出50萬入股;此外，任何參與投票的員工，必選拿錢做投票，5萬塊一票，投一票，就算入股一份。
這一招設(shè)計(jì)真是太高妙了，宗毅在書中解釋說，用人民幣投票，確保可以挑選出德才兼?zhèn)涞娜瞬牛驗(yàn)榇蠹叶际怯谜娼鸢足y投票，新公司的成敗跟自己休戚相關(guān)，肯定是無比的謹(jǐn)慎，無比的認(rèn)真，如果一一個(gè)人平時(shí)人品不好，大家都了解，肯定不選他;平時(shí)工作不努力的，能力平庸的，也絕對(duì)不會(huì)有人選;沒有人會(huì)因?yàn)楦憬磺楹枚つ客镀苯o你，他們只會(huì)因?yàn)槟隳芨啥x擇你。
此外，用錢投票還有幾個(gè)好處：一個(gè)是避免賄選和拉票;二個(gè)是把母公司和新公司的員工利益捆綁起來;三是打破論資排輩。
企業(yè)提拔干部遇到最頭疼的一個(gè)問題就是員工論資排輩，老員工都認(rèn)為自己跟老板這么多年了，沒有功勞也有苦勞，怎么也該輪到我上了吧。在種情況下，有能力的新員工很難得到提拔，而采用競(jìng)選的方式，就完全避免了這個(gè)問題，宗毅對(duì)那些不服的老員工說：你想當(dāng)領(lǐng)頭羊，那你參加競(jìng)選啊!
這時(shí)候在母公司任要職的人往往都不敢，因?yàn)樗鹊美婧艽螅岵坏梅艞墶?/div>
競(jìng)選總經(jīng)理幾乎要拿出自己全部的積蓄，甚至房子車子都要抵押上，身家性命都在這里了，所以能夠在競(jìng)選中勝出的，都是最有有膽魄，最有能力的人，他充滿狼性，充滿戰(zhàn)斗力，必定可以帶領(lǐng)新企業(yè)獲得成功。
通過競(jìng)選方式選拔出來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)潛能，開創(chuàng)了全新的營(yíng)銷模式，很快，芬尼克斯的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打開局面，獲得巨大的成功。
邏輯思維專門有一期節(jié)目講解宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”，羅振宇評(píng)論說：錢是世界上最聰明的東西，用錢投票可以選出最優(yōu)秀的人才。
《裂變式創(chuàng)業(yè)》給人很多啟發(fā)，值得很多企業(yè)老板看一看，我由此聯(lián)想到我們的燈飾行業(yè)，大家都知道，燈飾行業(yè)是一個(gè)高度分散的行業(yè)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多，創(chuàng)業(yè)門檻很低，每個(gè)人都可以創(chuàng)業(yè)，亂世出英雄，乘著這幾年網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)爆發(fā)的大勢(shì)，很多草根創(chuàng)業(yè)者都發(fā)家致富了，但是很多企業(yè)都面臨一個(gè)共同的難題：?jiǎn)T工看著老板這么好賺，難免心動(dòng)，都紛紛出來單干，這些單干的人不少也成功了，賺大錢了;然后他的員工又分離出去單干，不斷循環(huán)。
這里造成一個(gè)后果，公司的人才不穩(wěn)定，特別是淘寶天貓賣家，人才流失很嚴(yán)重;另外還出現(xiàn)人才短缺的問題，在古鎮(zhèn)，優(yōu)秀的人才很難招到，因?yàn)楹芏嗳硕紗胃闪恕?/div>
很多天貓賣家為了解決人才流失的問題，把運(yùn)營(yíng)中心搬到深圳，廣州這樣的大城市，大城市人才豐富，而且因?yàn)檫h(yuǎn)離生產(chǎn)基地，創(chuàng)業(yè)門檻高很多，員工創(chuàng)業(yè)的念頭沒那么強(qiáng)，在企業(yè)工作就相對(duì)比較穩(wěn)定。
但是，我一直就這個(gè)問題進(jìn)行思考，員工不愿意繼續(xù)跟著老板，而是要出來單干，本質(zhì)問題就是利益分配問題，老板賺了大錢，員工就每個(gè)月拿一點(diǎn)死工資，收入高低懸殊，人家要出來單干純屬正常，沒有誰是天生就給你打工的，你自己本身也是打工出身的，有什么理由不讓別人出去闖一闖呢?
如何解決利益分配問題，留住人才，激發(fā)人才的潛能，讓企業(yè)不斷往前發(fā)展，宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”無疑給我們上了深刻的一課。
實(shí)際上，很多燈飾工廠或者天貓賣家本身就存在“分裂式創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)，甚至這種現(xiàn)象本身就存在，比如一個(gè)天貓賣家做大了，他會(huì)利用自身的資源，帶動(dòng)他的兄弟或者同學(xué)開店;天貓店鋪銷量大了，需要采購各種款式的燈具，這時(shí)候賣家就會(huì)讓自己親自開廠，生產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)自己的店鋪銷售;產(chǎn)量大的燈飾廠家，需要大量的五金，噴繪等多種配套服務(wù)，這時(shí)候燈飾廠也可能會(huì)帶動(dòng)親友開廠做自己的配套。
但是，這種創(chuàng)業(yè)與宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”有本質(zhì)的區(qū)別，它是基于親情或交情的一種合作，新創(chuàng)的企業(yè)一般沒有彼此參股，只有業(yè)務(wù)上的協(xié)作和聯(lián)系。而宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”，是以能力為基礎(chǔ)，通過競(jìng)選的方式從公司內(nèi)部挑選優(yōu)秀人才擔(dān)當(dāng)新企業(yè)領(lǐng)頭人，而且創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員本身要持股，母公司員工也要參股持股，母公司新公司，老員工新員工是完全利益綁定的，這可以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)效應(yīng)，大大增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
古鎮(zhèn)有一個(gè)成功的分裂式創(chuàng)業(yè)的案例，某天貓大賣家經(jīng)過多年發(fā)展，成為行業(yè)標(biāo)桿之一，公司的一個(gè)優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)要離職單干，老板不愿損失這么能干的人才，想了一個(gè)方案，出資20萬給運(yùn)營(yíng)另外開一個(gè)新店，老板占股30%，運(yùn)營(yíng)占股70%，條件很是優(yōu)越，后來這個(gè)天貓店開起來了，主打一個(gè)全新的燈飾品類，由于運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，找準(zhǔn)市場(chǎng)空白，店鋪很快發(fā)展起來，不到一年，銷量過百萬，最高峰銷量300萬，兩人都賺得盤滿缽滿!
分裂式創(chuàng)業(yè)的核心就是把員工當(dāng)做合作伙伴，實(shí)際上是一套利益分享機(jī)制，宗毅說：這對(duì)企業(yè)老板最大的考驗(yàn)就是舍得與骨干分享企業(yè)的利益。一個(gè)項(xiàng)目可以賺100萬，采取分享機(jī)制，60萬要分給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你是否舍得!
燈飾行業(yè)市場(chǎng)廣闊，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，大廠小廠大賣家小賣家數(shù)以萬計(jì)，扎堆在小小的燈飾之都爭(zhēng)搶市場(chǎng)，很多大賣家銷量可觀，但是做老板的都不省心，大事小事都要操心，就是因?yàn)槿狈θ瞬牛狈玫墓芾韴F(tuán)隊(duì)，如果我們能夠?qū)W習(xí)宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”的精神，把員工當(dāng)做合伙伙伴，建立一套良好的發(fā)展機(jī)制，那么員工的潛能就會(huì)充分激發(fā)，企業(yè)就可以做得更大更強(qiáng)，老板也可以做得更輕松更自由!
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